Många företag, inom både B2C och B2B, analyserar bara vilka direkta konkurrenter de har. Men oavsett vad ditt företag säljer kan den farligaste konkurrenten vara ett substitut, alltså ett annat sätt att lösa det du erbjuder.
Begreppet substitut används ofta inom marknadsföring och försäljning, och då i betydelsen ett alternativ till en vara eller tjänst. Det här får vi inte glömma bort bnär vi gör konkurrensanalyser. Och viktigast av allt: Den största risken är inte att kunden väljer något annat, utan att den inte gör någonting alls.
Bristen i många konkurrentanalyser
När vi analyserar konkurrens är det naturligt att börja med de företag som säljer ungefär samma sak som vi själva. Volvo jämför sig med andra biltillverkare, ett hotell med andra hotell och ett företag som säljer affärssystem med andra leverantörer av affärssystem.
Men det är bara en del av konkurrensen.
I Michael Porters klassiska modell Five Forces finns därför en kraft som lätt blir lite styvmoderligt behandlad: hotet från substitut.
Ett substitut är inte en konkurrent som erbjuder ungefär samma produkt. Det är en annan lösning på samma grundläggande behov.
Harvard Business School, där Porter varit verksam, beskriver exempelvis videokonferenser som ett substitut för resor och e-post som ett substitut för expressleveranser av dokument. Kunden löser samma eller ett liknande problem – men på ett helt annat sätt.
Det låter enkelt. Men börjar man tänka på konkurrens på det sättet förändras perspektivet ganska radikalt.
Substitutet löser samma problem
Anta att du driver en biograf. Din mest uppenbara konkurrent är en annan biograf. Ni konkurrerar med liknande erbjudanden om samma kunder.
Men Netflix är inte riktigt en biografkonkurrent i den meningen. Inte heller Youtube, ett datorspel eller en bok. Ändå kan samtliga vara substitut eftersom de konkurrerar om ett underliggande behov: underhållning och avkoppling.
På samma sätt konkurrerar ett kafé naturligtvis med andra kaféer. Men för kunden som framför allt vill ha koffein kan en energidryck, kaffe från kontorets maskin eller en termos hemifrån fungera som substitut.
Och en semesterresa till Kanarieöarna konkurrerar inte bara med andra resmål. För en familj som vill koppla av tillsammans kan sommarstugan, ett spa några mil hemifrån eller att renovera altanen och stanna hemma konkurrera om samma pengar och samma tid.
Det är här substitutperspektivet blir användbart. Det tvingar oss att sluta tänka i produktkategorier och i stället fråga: Vilket behov försöker kunden egentligen lösa, och vilka andra sätt finns det att lösa det på?
Substitut påverkar priset
Substitut sätter också gränser för vad du kan ta betalt. För Porter är substitut viktiga eftersom de påverkar en marknads attraktivitet och företagens möjlighet att ta betalt.
Om det finns ett attraktivt alternativ som ger kunden ungefär samma nytta till ett betydligt lägre pris blir det svårt att höja priset på den befintliga lösningen. Hotet blir särskilt stort när det är enkelt och billigt för kunden att byta.
Tänk taxi. Traditionellt kunde taxibolag framför allt betrakta andra taxibolag som konkurrenter. Men för kunden finns en lång rad substitut: tunnelbana, buss, cykel, hyrbil, promenad, samåkning eller att helt enkelt genomföra mötet digitalt.
Vad som är ett relevant substitut varierar dessutom från situation till situation.
En person som ska åka två kilometer genom centrala Stockholm har många alternativ. Någon som ska ta sig hem från en avlägsen plats klockan två på natten har betydligt färre.
Substitut är därför inte bara en egenskap hos produkten. De måste förstås utifrån kundens situation och behov.
Viktigt förstå alternativ i B2B
I B2B blir alternativen ännu mer intressanta. Det är samma resonemang som gäller när man säljer till företag, men alternativen kan vara mindre uppenbara.
Anta att ett företag säljer ett avancerat system för marketing automation. Det är lätt att definiera Hubspot, Adobe, Salesforce eller andra systemleverantörer som konkurrenter, beroende på vilken del av marknaden företaget befinner sig på.
Men kundens alternativ kan vara betydligt fler.
Kunden kan fortsätta använda sitt gamla system. Den kan kombinera flera enklare verktyg. Den kan bygga en egen lösning. Den kan använda Excel och manuella processer. Den kan anlita en byrå. Den kan anställa fler personer.
Good enough is good enough
Alla dessa alternativ kan i praktiken konkurrera med den nya plattformen. Ur leverantörens perspektiv kan vissa av dem framstå som uppenbart sämre. Men det är egentligen ointressant.
Det avgörande är om kunden uppfattar dem som tillräckligt bra. Det här är en viktig skillnad. Marknadsförare och säljare jämför gärna sin produkt med konkurrenternas produkter:
”Vi har bättre funktionalitet.”
”Vår plattform är snabbare.”
”Vår totalkostnad är lägre.”
Men kunden kanske inte jämför dig med en annan plattform över huvud taget. Jämförelsen kan vara:
”Är den nya plattformen så mycket bättre än vårt nuvarande lapptäcke av Excel, gamla system och manuellt arbete att det är värt besväret att förändra allt?”
Då ser konkurrenssituationen plötsligt helt annorlunda ut.
Förtroende slår produktfördelar
I B2B finns dessutom en dimension som är särskilt viktig: Här är riskminimering och förtroende avgörande delar i beslutsprocessen.
Företagsköp är ofta komplexa. De kan involvera stora summor, många människor, integration med befintliga system, utbildning, långa avtal och konsekvenser som visar sig först flera år senare.
Det innebär att köparen inte bara värderar vilken lösning som ser bäst ut på ett specifikationsblad. Köparen behöver också bedöma risken.
Kan leverantören verkligen leverera? Kommer de att finnas kvar? Vad händer när något går fel? Kan jag lita på människorna bakom erbjudandet?
Minska osäkerhet är avgörande
Forskningen kring B2B-relationer visar tydligt betydelsen av förtroende. Patricia Doney och Joseph Cannon undersökte redan på 1990-talet hur förtroende byggs mellan industriella köpare, leverantörer och säljare. Deras resultat är intressant nyanserade: förtroende för leverantören hade betydelse för förväntningarna på den framtida relationen, även om förtroendet inte ensamt förklarade det aktuella leverantörsvalet när tidigare erfarenheter och leverantörens prestation kontrollerades.
Senare forskning stärker samtidigt bilden av förtroende som ett sätt att minska osäkerheten i B2B-köp. Studier har visat att köparens förtroende för leverantören kan minska osäkerheten i själva köpbeslutet, och forskning kring leverantörsval pekar på att förtroende kan påverka både upplevt värde och benägenheten att köpa.
En studie av leverantörsval inom fordonsindustrin beskriver dessutom hur köpare behöver etablera förtroende redan innan ett långsiktigt avtal ingås, särskilt i situationer präglade av stor osäkerhet.
Trygghet är A och O
Det betyder inte att forskningen säger att B2B-köpare systematiskt väljer ”sämre” produkter för att de tycker om säljaren. Poängen är mer subtil: Det objektivt starkaste erbjudandet behöver inte vara det upplevt bästa valet.
Om alternativ A erbjuder högre prestanda men kommer från en okänd leverantör, medan alternativ B är något mindre avancerat men kommer från ett företag kunden känner, förstår och litar på, kan B vara det rationella valet ur köparens perspektiv. Förtroendet har ett värde eftersom det minskar upplevd risk.
Det välkända uttrycket ”Nobody ever got fired for buying IBM” sammanfattar mekanismen ganska väl. Valet handlar inte bara om vad produkten kan göra. Det handlar också om hur trygg köparen känner sig med beslutet.
Ibland är alternativet den leverantör man redan har. Detta ger etablerade B2B-leverantörer en intressant fördel.
Att byta leverantör innebär ofta kostnader som inte syns på en prislista: nya rutiner, nya kontakter, integration, utbildning, kontrakt, intern förankring och risken för störningar.
Forskning om organisatoriskt inköp i högteknologiska marknader visar just hur osäkerhet och byteskostnader påverkar både vilka nya leverantörer som över huvud taget övervägs och om köparen faktiskt byter leverantör.
En ny leverantör behöver därför inte bara vara bättre än den befintliga. Den måste ofta vara ”tillräckligt mycket bättre för att motivera risken och arbetet med att byta”. Det är en betydligt högre tröskel.
Göra ingenting är ett populärt val
Och sedan finns det kanske största alternativet av alla: status quo. Här behöver vi göra en liten distinktion från Porters ursprungliga modell.
Strikt definierat är ett substitut en annan produkt eller tjänst som löser samma grundläggande behov på ett annat sätt. Att helt avstå från att köpa är därför inte automatiskt ett substitut i Porters mening. Men betraktar vi situationen ur ett köp- och marknadsföringsperspektiv finns ytterligare ett alternativ som nästan alltid bör finnas med i analysen:
Kunden fortsätter som tidigare. Därför att det känns för jobbigt att ändra på något. Det finns starkt forskningsstöd för att detta alternativ har en särskild attraktionskraft.
William Samuelson och Richard Zeckhauser publicerade 1988 sin klassiska forskning om det som kallas ”status quo bias”. Deras utgångspunkt var att verkliga beslut, till skillnad från många teoretiska beslutssituationer, ofta innehåller ett status quo-alternativ: att inte göra någonting eller att behålla det nuvarande valet.
I en serie experiment och studier av verkliga beslut fann de att människor oproportionerligt ofta föredrar status quo.
Det är en viktig insikt för marknadsföring.
Vi bör vara försiktiga med att säga att ”göra ingenting” alltid är det vanligaste alternativet. Forskningen ger inte stöd för en sådan generell regel för alla marknader och alla köp. Men den ger mycket starkt stöd för att status quo har en systematisk fördel.
Den som vill åstadkomma en förändring måste övervinna den.
Kunden jämför inte bara A med B
Det här innebär att vi behöver tänka annorlunda kring kundens beslutsprocess.
Anta att ett företag överväger ett nytt CRM-system. Från sälj- eller marknadschefen sida ser kanske valet så här: Vi kan ta leverantör A eller leverantör B.
Men ju fler personer och viljor som kommer in under köpresan, desto fler möjliga varianter dyker upp
- Köpa system A
- Köpa system B
- Uppgradera det gamla systemet
- Lösa vissa delar manuellt eller med befintliga verktyg som Excel
- Anlita en konsult
- Vänta ett år
- Inte göra någonting alls**
Plötsligt är det lättare att förstå varför en leverantör kan ”vinna” alla jämförelser mot konkurrenten och ändå inte få affären. Man besegrade fel motståndare. Det vill säga system A var bättre än system B, men inte tillräckligt bra för att skapa konsensus kring ett köpbeslut. Det kändes inte tillräckligt viktigt, tryggt, eller görbart.
Substitut påverkar marknadsföring
Att förstå substitut handlar därför om betydligt mer än att fylla i en ruta i en Porter-analys. Det påverkar vad företaget behöver kommunicera.
Om den största utmaningen är en direkt konkurrent behöver marknadsföringen kanske visa ”varför vår produkt är bättre än deras”.
Medan om hotet framför allt kommer från ett substitut behöver kommunikationen visa ”varför vårt sätt att lösa problemet är bättre än kundens alternativa sätt”.
Och om den verkliga motståndaren är status quo behöver kommunikationen göra något helt annat: Den måste visa varför det kostar mer, innebär större risk eller leder till större problem att fortsätta som tidigare än att faktiskt förändra något.
Det gäller lika mycket B2C som B2B.
Den avgörande frågan i en analys
Ett gym konkurrerar inte bara med andra gym. Det konkurrerar med löprundan, träningsappen och hemmagymmet, men framför allt med soffan. Ett nytt ekonomisystem konkurrerar inte bara med andra ekonomisystem. Det konkurrerar med Excel, gamla rutiner och ”vi tar det nästa år”.
Och ett konsultföretag konkurrerar inte bara med andra konsulter. Kunden kan anställa någon, lösa uppgiften internt, använda AI eller bestämma att problemet inte är tillräckligt viktigt för att lösa just nu.
Det är därför en av de bästa frågorna i en konkurrensanalys inte är: ”Vilka är våra konkurrenter?” utan ”Vad kan kunden göra i stället?”.
Och därefter den kanske ännu viktigare frågan: ”Varför skulle kunden över huvud taget göra någonting?”.
Det är en avgörande fråga, för den ger dig svar som kan övertyga din kund. Du har inte bara argumenten kring direkta konkurrenter, utan mot att välja något helt annat eller inte göra något alls.
